Antifragile: trarre vantaggio dai fattori di stress e casualità

A cura di: Sara Ferracci

INTRODUZIONE

Nel suo libro del 2012 “Antifragile. Prosperare nel disordine”, il matematico e saggista Nassim Nicholas Taleb introduce già dal titolo un concetto nuovo ed interessante. Si nota infatti la parola antifragile, che certamente non è di uso comune, ma che subito evocala curiosità di approfondire quale teoria si nasconda dietro questo termine inusuale. Ebbene, Taleb definisce come antifragile l’esatto opposto di fragile, dichiarandosi non soddisfatto degli altri termini già presenti nel linguaggio comune, che, a suo avviso, non colgono appieno tutte quelle cose che riescono a trarre vantaggio da situazioni di disordine, ricche di elementi di stress, non stabili, rischiose, incerte. È un qualcosa che, secondo l’autore, andrebbe al di là di parole come “resilienza” e “robustezza”.

Ciò che è resiliente, ad esempio, è in grado di resistere agli shock, ai cambiamenti, ma resta immutato, rimane identico a sé stesso. Ciò che viene definito come antifragile, al contrario, non è solo in grado di resistere, ma è in grado di trarre vantaggio, di guadagnare e di migliorare in situazioni di forte stress e caos. Volendo fare un esempio concreto che si colloca nell’ambito economico, esistono specifici contratti finanziari appositamente concepiti per trarre vantaggio dalla volatilità del mercato.

Ma lo stesso corpo umano, in realtà, è un sistema antifragile, in grado di beneficiare della variabilità e in grado di rafforzarsi se esposto a diversi fattori. Se infatti, per esempio, non ci si esponesse mai alle temperature fredde, il proprio corpo si indebolirebbe e non sarebbe più in grado di tolleralo.

Si definisce dunque come sistema antifragile quel sistema in grado non di resistere, ma di subire l’evento traumatico, di stress, farlo proprio e sfruttarlo per migliorare.

1. Essere antifragile

“Il vento spegne la candela e alimenta il fuoco. Lo stesso vale per il caso, l’incertezza e il caos: vogliamo usarli, non nasconderci da loro. Vogliamo essere fuoco e desiderare il vento” (Taleb, 2013).

Questo l’incipit altamente evocativo che Taleb include nel suo prologo e che fa chiaramente comprendere fin dal principio cosa voglia dire esattamente essere antifragile. Uno degli errori più comuni che le organizzazioni commettono è infatti quello di ricercare una stabilità dettata da un ordine precostituito, che divenga una sorta di base sicura su cui poter poi costruire e sperimentare innovazione. Come insegna la storia, tuttavia, le più grandi innovazioni sono nate per “reazione”, o per “iperreazione” (come Taleb la definisce), a stati di necessità e difficoltà. Ciò sembrerebbe contraddire i metodi classici e le attuali concezioni di innovazione, secondo le quali perché ci sia progresso è necessario ci sia un’attenta pianificazione, seguita da studi approfonditi, e sostenuta da cospicui finanziamenti. Taleb cita come esempio l’elevato progresso ed avanzamento ottenuti grazie alla Rivoluzione Industriale o alla nascita della Silicon Valley, ovvero due scenari che non si sono certamente sviluppati a partire dall’agio, bensì da una forte situazione di necessità e, in alcuni casi, di caos.

Un esempio è immediatamente reperibile dai più recenti avvenimenti legati alla pandemia di Covid-19. A causa di questa crisi, numerosissime aziende sono state costrette a dichiarare il fallimento, mentre altre sono addirittura riuscite ad aumentare il proprio fatturato. Risulta normale, dunque, chiedersi a cosa sia dovuta questa differenza.

Il concetto di azienda antifragile non si riferisce a quelle aziende in grado di “resistere” alle difficoltà e alle complicazioni, che subiscono il colpo e poi cercano di rimettersi in carreggiata. Nel caso dell’esempio pandemia, non è un’impresa antifragile quella che ha chiuso i battenti in attesa che il peggio passasse, non è antifragile la compagnia che dimostra forza di sopportazione di fronte a cause avverse. Antifragile è chi ha saputo sfruttare il momento, cavalcare l’onda e adattarsi a queste medesime cause avverse, antifragile è chi, nel giro di pochi giorni, ha capito che la situazione di lockdown richiedeva una rapida riorganizzazione di prodotti e servizi, perché le esigenze degli utenti si stavano modificando (Corvello et al., 2023).

Si pensi quindi ai supermercati che hanno immediatamente incrementato i servizi di delivery; ai negozi che hanno subito lanciato offerte vantaggiose per i loro e-commerce; alle imprese di abbigliamento che hanno creato nuovi capi di vestiario, comodi e versatili, adatti per stare in casa e sentirsi al tempo stesso ordinati e presentabili; o ancora, alle aziende che hanno subito capito l’importanza dello smartworking e che hanno saputo sfruttare immediatamente tutti gli strumenti tecnologici a loro disposizione per mandare avanti le attività. Queste sono le imprese antifragili, quelle che non subiscono ma sfruttano a loro vantaggio ogni possibile difficoltà.

Il segreto per riuscire ad essere antifragili è quindi quello di non rimanere ancorati a sterili tradizioni o modi di condurre le attività, della serie “si è sempre fatto così” oppure “questo è l’unico modo in cui si possono fare le cose”. Bisogna avere una mentalità flessibile e sempre pronta a cogliere opportunità, anche quando sembra che non ce ne siano, bisogna essere pronti ad accogliere i cambiamenti, anche quelli apparentemente negativi, bisogna saper guardare gli eventi da diverse angolazioni e capire da che punto sarà possibile trarne profitto.

Adagiarsi su situazioni di apparente stabilità e di ingannevole prevedibilità ha come conseguenza, infatti, quella di perdere la capacità di affrontare in maniera creativa le difficoltà quando se ne presentano. Un qualunque modello organizzativo che si trincera dietro un ordine precostituito, si preclude la possibilità del confronto, della reazione a determinati errori che ne consentirebbero la crescita e lo sviluppo. La stabilità non può mai essere realmente duratura, anzi, secondo Taleb “la stabilità non fa bene all’economia: in seguito a lunghi periodi di prosperità, privi di battute d’arresto, le aziende si indeboliscono, e le vulnerabilità latenti si accumulano silenziosamente sotto la superficie: ritardare le crisi non è dunque una grande idea. Allo stesso modo, l’assenza di fluttuazioni del mercato favorisce impunemente l’accumulo di rischi nascosti. Più a lungo si procede senza un evento traumatico sui mercati, peggiore sarà il danno nel momento dello scompiglio” (Taleb, 2013).

2. L’Antifragile e il «problema del Cigno nero»

Essere innovative in “maniera standard” conduce le organizzazioni anche ad un’errata gestione del rischio. Si tende infatti ad analizzare solamente le cose accadute in passato che avrebbero una buona probabilità di riaccadere, misurandone e valutandone in questo modo l’eventuale incidenza futura. Ciò che tuttavia non viene preso in considerazione da questo modo di pensare è che quegli stessi eventi accaduti in passato non avevano precedenti e, dunque, anch’essi sono stati un tempo assolutamente imprevedibili.

Nulla esclude allora che un evento nuovo e rischioso possa presentarsi, vanificando tutte le precauzioni prese contro eventi rischiosi già conosciuti. Si tratta del cosiddetto “Cigno nero”, concetto che Taleb introduce e sviscera in un altro dei suoi famosi testi, ovvero “Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita” (Taleb, 2014), e che viene ripreso anche in “Antifragile”.

In sostanza si definisce “Cigno nero” un evento che possiede le seguenti tre caratteristiche:

1. Si tratta di un evento isolato, che esula dalle aspettative più comuni, poiché nulla in passato avrebbe potuto anticiparne logicamente l’accadimento
2. Si tratta di un evento che ha un impatto di enorme portata
3. Si tratta di un evento che spinge a trovare spiegazioni postume nonostante la sua natura isolata, come se avesse potuto essere in qualche modo predetto

L’espressione viene ripresa a partire dai dibattiti filosofici propri del XVI secolo, volti a dimostrare la fallibilità che caratterizzerebbe tanto il ragionamento deduttivo quanto quello induttivo. Prima della scoperta dell’Australia, infatti, gli abitanti del Vecchio Mondo possedevano la ferma convinzione che tutti i cigni fossero bianchi. Questo perché, come evidenza empirica vuole, l’animale si presentava sempre con un piumaggio candido e mai nessuna osservazione aveva riportato diversamente, fino, ovviamente all’avvistamento del primo cigno nero. Le ripercussioni che questo semplice esempio può avere sul nostro metodo di ragionamento, basato su osservazioni ed esperienza, sono in realtà piuttosto pesanti: una singola osservazione che si discosta dalle precedenti può far crollare un’asserzione generale, ed apparentemente solida, derivante da millenni di avvistamenti di cigni solo bianchi.

La conseguenza che invece si riversa sulle organizzazioni è che la probabilità che un evento avente queste caratteristiche si verifichi è semplicemente impossibile da calcolare per qualunque piano di gestione del rischio. Anzi, continuare a concentrarsi sul rischio, sulle stime o sul calcolo delle sue eventuali conseguenze non porta in verità ad alcun miglioramento o beneficio.

La soluzione al «problema del Cigno nero» è allora da ricercarsi negli interventi che riescano piuttosto a ridurre la fragilità intrinseca oppure a sfruttare l’antifragilità. Bisognerebbe dunque assumere dei rischi, piuttosto che cercare di prevederli ed evitarli, e bisognerebbe essere in grado di sfruttarli a proprio vantaggio per migliorare e crescere.

A tal proposito, Taleb propone un’immagine molto evocativa tratta dalla mitologia, ovvero quella dell’Idra (Taleb, 2013). L’Idra ama il danno, ogni volta che una delle sue teste viene tagliata, ne spuntano fuori altre due ed essa risorge più forte di prima. L’Idra rappresenta il concetto stesso di antifragilità, che trascende quello di robustezza. Non si parla di una fenice, che è unicamente in grado di risorgere dalle proprie ceneri, ma di qualcosa di più: una creatura mitologica, che oltre a risorgere, trae vantaggio dall’offesa subita e torna in piedi più forte.

3. «Non essere un tacchino»!

I Cigni neri riescono dunque a dare l’illusione di poter essere in qualche modo previsti ed evitati, ci tengono impegnati nel creare modelli e rappresentazioni che riescano a spiegarne la casualità, tentando di raggiungere uno pseudo-controllo che però non sarà mai totale. Calcolare il rischio di un evento raro ed imprevedibile equivale a stipulare un’assicurazione: essa non proteggerà affatto il sistema dai danni, né lo renderà più forte, fornirà solo una sorta di risarcimento postumo.

L’autore invita dunque a non essere come il «tacchino», che si lascia ingannare dalle caratteristiche ripetitive del passato: per mille giorni, un tacchino viene nutrito e curato da un macellaio. Il tacchino allora comincia, giorno dopo giorno, ad analizzare tutte le prove e i dati e comincia a creare delle proiezioni basandosi su eventi passati. Raccoglie così tanti dati, da arrivare all’asserzione che “tutti i macellai amano i tacchini”, considerando il fatto che per ben mille giorni egli è stato nutrito ed accudito. L’arrivo del giorno del Ringraziamento costituirà il Cigno nero per il tacchino, proprio quando egli era diventato così sicuro delle sue asserzioni.

Il «non essere tacchini» significa dunque per Taleb non crogiolarsi e non ricercare una stabilità artefatta e mai veramente solida, «non essere tacchini» significa non soccombere sotto il peso degli imprevisti, ma accogliere l’incertezza come strumento evolutivo, come pretesto per sperimentare, fallire, e sperimentare ancora, alla ricerca di un reale miglioramento. Ogni incertezza deve cioè essere in grado di apportare novità in un sistema che altrimenti rimarrebbe immutato e sempre uguale a stesso, fragile, sotto la minaccia sempre presente del Cigno nero, dell’evento inaspettato.

CONCLUSIONI

Secondo Teleb (2009) gli eventi che possiamo definire come Cigni neri non faranno altro che aumentare, i mercati e l’economia mondiale saranno sempre più instabili e le organizzazioni saranno sempre più esposte a situazioni impreviste, se non addirittura disastrose. La capacità di sopravvivere in un sistema non solo dinamico e mutevole, ma anche turbolento, diventa quindi imperativa e i più tradizionali metodi basati sui modelli di previsione non possono più venirci in aiuto.

È opportuno chiedersi, allora, quali siano esattamente le caratteristiche che un’azienda antifragile deve avere e, dunque, come si faccia a «non essere tacchini».

In uno studio condotto da Ramezani e Camirinha-Matos (2020) i due autori evidenziano alcune delle competenze interne che un’azienda dovrebbe avere per facilitare lo sviluppo dell’antifragilità, quali:

• Creatività. Intesa come capacità immaginativa, arricchita con una certa dose di improvvisazione, è quella che vi permetterà di identificare più in fretta tutte quelle opportunità nascoste in qualunque evento imprevisto;
• Adattabilità o flessibilità. L’abilità di rispondere molto in fretta, e quanto più efficacemente possibile, ai cambiamenti improvvisi, implementando, ad esempio, soluzioni alternative o nuove tecnologie;
• Trasformabilità. Un termine che si sente poco, ma che incarna molto bene quell’abilità di trasformare processi, strutture e anche comportamenti per rispondere alle crisi.

Perché queste competenze siano presenti anche nella vostra azienda è necessario investire nel cosiddetto “capitale intellettuale”, generalmente presentato come una risorsa immateriale, basata sull’acquisizione ed il mantenimento dei talenti, sulla cultura dei vostri dipendenti, sui processi di leadership e sull’allineamento delle risorse umane con gli obiettivi strategici e la progettazione organizzativa per raggiungerli (Corvello et al., 2023a).

Di rilevante importanza anche l’investimento nelle nuove tecnologie, come intelligenza artificiale e big data, che non solo consentono di migliorare le prestazioni di manager e dipendenti, ma consentono anche di individuare più in fretta cambiamenti e fluttuazioni del mercato grazie ad una più sofisticata raccolta dati (Corvello et al., 2023b).

Lo scopo finale è quello di saper accogliere l’imprevisto e ricercare l’antifragilità, evolvendo in risposta alle perturbazioni esterne, riuscendo a prosperare in situazioni di stress e disordine, sviluppando una risposta agile ed adattiva.

BIBLIOGRAFIA

1. Aven, T. (2015). The concept of antifragility and its implications for the practice of risk analysis. Risk analysis, 35(3), 476-483.
2. Corvello, V., Felicetti, A. M., Troise, C., & Tani, M. (2023a). Betting on the future: how to build antifragility in innovative start-up companies. Review of Managerial Science, 1-27.
3. Corvello, V., Verteramo, S., Nocella, I., & Ammirato, S. (2023b). Thrive during a crisis: the role of digital technologies in fostering antifragility in small and medium-sized enterprises. Journal of Ambient Intelligence and Humanized Computing, 14(11), 14681-14693.
4. Nassim Nicholas Taleb, Antifragile. Prosperare nel disordine. Il Saggiatore, 2013 (ed. originale 2012)
5. Nassim Nicholas Taleb, Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita. Il Saggiatore, 2014 (ed. originale 2007)
6. Ramezani, J., & Camarinha-Matos, L. M. (2020). Approaches for resilience and antifragility in collaborative business ecosystems. Technological forecasting and social change, 151, 119846.
7. Taleb, N. N. (2013). ‘Antifragility’as a mathematical idea. Nature, 494(7438), 430-430.